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          供應商“三過”式管理

          供應商管理在很多企業是負面詞義,要麼強勢得不得了,要麼認為這是管理中最低級的管理,有點乙方都管不好還能管什麼的意味,再或者是雙方合作時間久了,配合總有點疙疙瘩瘩。

          各人各有的方法,各人有各人的心得,“三過”式供應商管理也許會給你帶來意想不到的效果。

           

          一、寫過感謝信

          與供應商在平時合作中,除了正常履約交付,還有很多突發情況需要供應商提供緊急幫助。這過程往往會出現這種情況︰讓合作伙伴在缺少物料,連夜24小時加班的情況下,去完成幾乎不可能的事情。但是供應商想盡一切辦法,通過調貨、拆解物料、加班加點,最後艱難完成後。

          客戶當做沒事人一樣,認為一切都是應該的這不僅嚴重打擊忙前忙後營銷經理的積極性,對以後超常規要求也失去了拼命努力的勁頭。

          所以很多客戶在遇到難題時,供應商不願意在用力幫忙也有這方面的意思,這也是正常人的情緒。
          現在的供應商普遍缺乏的是“愛”,每一個企業又何嘗不是自己客戶的“供應商”呢,個人冷暖自知。

          本人在從事多家企業供應鏈管理時,給供應商寫感謝信是我必備的選項之一。

          記得以前有一家供應商產品出現很多問題,平時被我懟得不行,投訴函、貨款停付、減少份額等,他們壓力山大,經過大半年徹底整改以後,產品質量很是穩定,服務也到位,于是一份感謝信就發出去了。

          後來听他們自己講,被感動的熱淚盈眶,把感謝信貼在公司宣傳欄上,作為自己精益求精和服務好客戶的鞭策,沒想到一頁紙會發揮這麼大的作用。

          每一位營銷經理要的就是榮譽和客戶的認可,有了蓋章的感謝信(比口頭表揚厲害萬倍,可以向老板請賞),以後再幫助客戶解決難題時,憑此可以更容易調動內部資源。

          我們何不幫他一把呢,這才是幫助供應商就是真正幫助自己。有一次剛發出一份感謝信,供應商立即就把感謝信曬在網上,標題是︰一切以客戶為中心!

          他們倍有面子,但我們要里子,各取所需,合作愉快。

           

          二、發過優秀供應牌匾

          很多企業很是吝嗇對客戶的表揚表彰,認為你給我做好供應工作一切都是應該的。

          這里面有三個方面的原因︰

          一是公司經營者不重視供應商管理。老板一般重視市場營銷,那可是企業的飯碗,沒有了源頭,哪有柴米油鹽;老板一般重視產品研發,那可是吃飯的家伙,他認為,營銷拿合同,研發出產品就OK了。

          其余人都是打雜的,更別說他認為傻子都能干的物資采購了,在這種文化氛圍下,能開得起來供應商表彰大會嗎?

          二是供應鏈經理拿不出各個供應商全年績效數據。發一次獎牌容易,但是拿出合理、充分的評判數據不易。

          這項工作必須要到平時,每周、每月必須有來料質量、及時性和服務等記錄數據,投訴和表揚記錄,工作瑣碎而又細致,否則采購經理一定不敢主動請纓召開供應商表彰大會。

          三是表彰口惠而實不至,讓人索然寡味。高興一時,沒有實質性跟隨獎勵,譬如份額、貨款支付賬期、現金支付比例等。

          發優秀供應商牌匾屬于更高層次的表彰,不像平時發感謝信那樣,可以一事一發,這個需要年度綜合評估了。

          記得以前在從事物資管理工作時,每天會記錄各個供應商的各種問題,然後每月固定時間,會對出問題的供應商發一份履約通報函,上面細致羅列了當月所出現的問題,目的是讓其立即予以警醒,不能積重難返,更不能到了年末才莫名其妙地宣判其被淘汰。

          到了年底,這些通報函的份數和重量就是作為供應商評優評差的依據。當然,被評上的優秀的供應商,一定會有份額、貨款現金支付比例等的傾斜。

          這樣供應商管理才有拉動效應,而不是一味推動管理。

           

          三、幫過供應商改善

          供應商管理是狩獵型還是牧養型,以美系企業為代表的公司,一般會采用狩獵型合作關系。他們講究契約,嚴格按合同條款辦事:質量不合格罰款,供貨不及時罰款……

          譬如美國汽車總裝廠對供應商采取低價招標策略,生產計劃和研發計劃對供應商嚴格保密,供應商經常猜測汽車總廠的下一步舉動卻經常落空,與供應商合作協議一年一簽,采用多家供應商競爭供貨。

          以日系和歐洲家族企業為代表的公司,一般會采用牧養型合作關系。日系企業認為供應商就是自己的伙伴,他們出問題就是自己出問題。

          豐田汽車會與供應商共同進行成本分析,然後留下合適的利潤給供應商;豐田與供應商分享生產計劃信息,盡量保證供應商均衡化生產,與供應商合作協議期限一簽一般3-5年,獨家供應商較多。
            像豐田公司,在供應商問題苗頭剛出現時,立即會派遣一個工作小組實地勘察供應商工廠現。  椴宦閿牘┬ι癱礱婊卮,會連問五個“為什麼”。

          豐田的供應商知道,一般經過這個輔導程序的,都會發現存在某個更深層問題的征兆,如質量控制、員工培訓、工藝文件、團隊架構、問題處理流程以及下一級供應商管理等。

          當然,豐田偶爾也會解雇一些供應商,但不是隨意解雇。豐田付出幫助努力後,只有當供應商還毫無改善跡象且豐田認為他們自己已經放棄努力時,才會最終被淘汰。

          否則,豐田會一直幫助他們,因為他們是被豐田精挑細選來的。

          有意思的是,美國本土供應商卻都願意優先供貨給在美日資企業,由此可見供應商關系。

          本人常常參觀與考察供應商現。 刖   低  嬪矯嫻母納,互相交流問題和解決措施。

          人心都是相通的,供應商也一樣。沒有無怨無悔的愛,也沒有無怨無悔的恨,必須獎到及時,罰在明處,幫在困時。

          “三過”式供應商管理在紛繁蕪雜的方式中,也不失為一種清新劑,有用沒用,大家不妨試一試。

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